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Universidad Politécnica de Valencia

 
 

LA ROTACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

 

 

Información sobre la rotación de puestos de trabajo
La consulta de esta información le permitirá conocer los fundamentos de la rotación de puestos de trabajo


© José Antonio Diego-Más; Sabina Asensio Cuesta.
Prohibida su reproducción total o parcial sin el permiso explícito y por escrito de los autores
 

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3. La rotación de puestos de trabajo como cambio organizativo

 

La implantación de un sistema de rotaciones supone un cambio en la organización del trabajo de las empresas. El esfuerzo necesario por parte de las empresas para llevar a cabo dicho cambio organizativo se espera sea recompensado por los beneficios derivados de la aplicación de rotaciones, tales como el aumento de la motivación de los empleados, la disminución de las lesiones músculo-esqueléticas, una mayor flexibilidad de la plantilla, el aumento de la productividad, la mejora de la calidad de los productos, etc. Sin embargo, según afirma [Davis et al., 05], aunque la implantación de un sistema de rotaciones es una intervención ergonómica de bajo coste y de rápida explotación, la empresa deberá hacer frente a diferentes obstáculos, bien de carácter económico, como el coste necesario para formar a los empleados en los diferentes puestos, bien de tipo organizativo, como los acuerdos necesidad con los sindicatos, la resistencia de los empleados al cambio, la existencia de diferentes escalas salariales, la integración de trabajadores con distintas capacidades o la selección de los puestos a rotar, en ocasiones complicada sobre todo si es escasa su diversidad. Otros elementos fundamentales para la implantación de rotaciones y que afectan a la organización del trabajo, son: la selección de los empleados que se incluirán en el programa de rotaciones, la duración de las rotaciones o el momento de los intercambios de los trabajadores entre los puestos (por ejemplo durante los descansos). Por su parte [MacLeod et al.] señala como posibles problemas derivados de la implantación de un sistema de rotaciones: la resistencia de los trabajadores con antigüedad para aprender nuevos tipos de trabajos, la negativa de los operarios de las máquinas a ceder su puesto a otros trabajadores, problemas prácticos derivados del traslado físico desde un puesto de trabajo a otro, la formación y el entrenamiento de los trabajadores para que ocupen nuevos puestos, la dificultad de determinar los trabajos adecuados a incluir en la rotación o la utilización inadecuada de las rotaciones por los gestores con objetivos meramente productivos u organizativos.

Así pues, a la hora de introducir un sistema de rotaciones, será importante que se realice paulatinamente, con el objetivo de identificar y resolver los posibles problemas derivados de su implantación definitiva [Eriksson et al., 06]. La reorganización del trabajo necesaria para implantar un sistema de rotación debería realizarse siguiendo unas pautas que garanticen su correcta implantación y por tanto se alcancen los objetivos impulsores de su adopción, tanto los destinados al aumento de la productividad y la eficacia, como los orientados hacia la mejora de las condiciones laborales y de salud de los trabajadores. Por ello, se considera oportuno describir las fases o pasos identificados por [Oncins de Frutos M. et al., 08] como necesarios para llevar a cabo un cambio organizativo.

3.1 Gestión del cambio organizativo

En primer lugar es necesario resaltar que no existe un único modelo para gestionar los cambios organizativos [Oncins de Frutos M. et al., 08]. Obviamente cada organización tendrá unas características propias que influirán en el proceso de cambio. Por tanto, un aspecto fundamental para el éxito del cambio organizativo será que los encargados de su realización posean un total conocimiento de la organización objetivo, de manera que puedan adaptar el modelo de cambio a sus particularidades.

Desde una perspectiva ergonómica, los cambios en la organización necesarios para la implantación de un sistema de rotaciones no deberían limitarse a los derivados del diseño de la agenda de rotación y de su explotación. El proceso de cambio en la organización debería incluir la necesidad de mejora ergonómica de los puestos incluidos en la rotación, paso previo indicado por algunos autores [Vézina, 04] como indispensable a la hora de realizar una correcta implantación de rotaciones.

3.1.1 Fases de la implantación de un modelo organizativo

El presente punto abordará de forma esquemática las principales fases de un proceso de cambio organizativo según [Oncins de Frutos M. et al., 08]: el proceso previo a la implantación, la implantación y el desarrollo posterior.

Como ya se ha indicado cada cambio debe adaptarse a las peculiaridades de la organización, así pues las fases y pasos que se exponen no están exentos de modificaciones y mejoras, y deben interpretarse como una guía general de actuación.

3.1.1.1. El proceso previo a la implantación

Esta fase incluye la planificación del proceso de implantación del cambio organizativo y puede estructurarse en los siguientes pasos:

·         Convencimiento de la dirección y creencia en el cambio:

Un requisito básico para la implantación de un cambio organizativo es la implicación de la dirección de la organización, ésta debe mostrase convencida y motivada por el cambio que se propone.

La implicación de la dirección es necesaria ya que la iniciativa del nuevo modelo de organizativo no tiene porqué haber sido promovido por ella. Otros órganos de la organización pueden haber liderado la iniciativa, como por ejemplo, el departamento de recursos humanos, los representantes de los trabajadores, los responsables de la salud laboral o incluso servicios de consultoría externos.

Así pues, con independencia del origen de la iniciativa del cambio, la dirección debe comprenderlo y apoyarlo. El apoyo de la dirección permitirá dotar al proceso de cambio, en ocasiones largo, de los recursos humanos y logísticos necesarios para su realización. De ésta forma el cambio será viable. El soporte estratégico y moral al cambio por parte de la dirección será fundamental, sobre todo, en procesos largos en los cuales los resultados del esfuerzo económico y humano no son inmediatos.

·         Equipo de seguimiento:

La constitución de un equipo de seguimiento permitirá apoyar y controlar el proceso de cambio. Además, todas las partes implicadas deberían estar representadas: la dirección, los trabajadores, los representantes de los trabajadores, los técnicos, consultores externos, etc.

El equipo deberá establecer las vías para la toma de decisiones consensuadas, transmitir la información relativa al proyecto entre los diferentes ámbitos de la organización, facilitar la comunicación entre los diferentes niveles y resolver conflictos. Todas ellas acciones fundamentales para que el proceso de cambio sea exitoso.

·         Diagnóstico.

El equipo de seguimiento debe, en primer lugar, estudiar la situación inicial de la organización, con el fin de recopilar toda la información necesaria para la posterior toma de decisiones relativas a los objetivos del cambio y su planificación.

·         Establecer objetivos claros y realistas.

Los objetivos deberán definir con claridad las mejoras que se espera alcanzar, tanto para los trabajadores como para la productividad. Si bien aparentemente ambos objetivos pueden parecer incompatibles, la introducción de un sistema de rotaciones puede derivar en mejoras tanto para el trabajador [Triggs et al., 00] como para la productividad [Miller et al., 74].

·         Planificación.

Para planificar la implantación de un nuevo modelo organizativo se deben considerar aspectos como:

§         El momento del cambio: se debe evitar que el proceso de cambio se vea alterado por fenómenos o cambios paralelos (elecciones sindicales, reestructuraciones, etc.).

§         Los recursos necesarios, tanto desde el punto de vista económico como humano (servicios externos, personal con dedicación exclusiva, etc.)

§         El establecimiento de plazos realistas que todas las personas implicadas en el proceso de cambio deben conocer (cronogramas).

3.1.1.2. La implantación del cambio organizativo

Durante la fase de implantación del cambio organizativo, el equipo de seguimiento se convierte en el gestor de los cambios en la organización. El equipo asumirá funciones como la motivación de los trabajadores y los directivos, la solución de problemas surgidos durante el cambio y de garantizar los compromisos adquiridos, en especial los relacionados con la salud y seguridad de los trabajadores.

Es posible que durante esta fase se produzcan situaciones de rechazo o resistencia al cambio. Por ello, será fundamental contar con la participación de todos los integrantes de la organización. La participación directa en la toma de decisiones de los trabajadores y/o sus representantes podrá evitar reacciones adversas y facilitar el proceso. Según [Ellis, 99; Vézina, 04] para que la implantación de un sistema de rotaciones cumpla con uno de los objetivos perseguidos, la disminución de las lesiones músculo-esqueléticas, es necesaria la participación de los trabajadores tanto para su formación en nuevas habilidades como en el diseño de las rotaciones. Por el contrario, una escasa disposición de los trabajadores podría generarles síntomas de estrés contrarios a los objetivos iniciales de mejora de su salud [Thomas et al., 94]

El sistema de participación debe ser eficiente y para ello es fundamental una buena comunicación. La comunicación es básica para que en cada fase de la implantación se conozca la situación real de la organización y del proceso de cambio. De esta forma se reduce la intranquilidad de los implicados. La comunicación eficaz permitirá detectar necesidades y si fuera necesario modificar los objetivos adaptándolos a las nuevas circunstancias.

Otro aspecto a considerar es la posible resistencia al cambio en los mandos ante la implantación de nuevos modelos organizativos en los que se potencia la participación, autonomía y autocontrol. En estos casos será necesario formar a los mandos acostumbrados a estructuras jerárquicas de estilo autoritario, para que sean capaces de escuchar opiniones, delegar y aceptar soluciones. Por ejemplo, en el caso de la implantación de un sistema de rotaciones en una organización con manufactura, el ingeniero de producción o supervisor, por lo general encargado de la asignación de tareas y puestos, deberá “formarse” para aceptar las nuevas asignaciones planificadas en la agenda de rotación diseñada por un ergónomo, médico, técnico, gabinete de prevención, etc.

Un elemento fundamental para el proceso de cambio es la formación. Será preciso formar a los trabajadores según los cambios funcionales producidos (procedimientos, proceso productivo, tecnologías, responsabilidades, planificación del trabajo diario, etc.). La formación debe interpretarse no sólo como adquisición de nuevos conocimientos sino como herramienta facilitadora del cambio.

[Vézina, 04] subraya la formación de los trabajadores seleccionados para rotar como elemento clave para la implantación de un sistema de rotaciones, cuya importancia es en ocasiones infravalorada. La formación de los trabajadores debe considerarse no sólo como la necesidad de aprender los pasos para desarrollar una determinada tarea, de acuerdo con los requerimientos productivos, sino como un proceso de desarrollo de estrategias por parte de los trabajadores para proteger su salud. Por otra parte [Jorgensen et al., 05] recomienda considerar temas de formación relacionados con la calidad de los productos antes de poner en funcionamiento un sistema de rotaciones sin incidencias y efectivo.

Por último, se deberá evaluar la correspondencia entre el esfuerzo realizado y los objetivos cumplidos. Para ello la definición de parámetros claros y precisos de análisis son fundamentales. Este mecanismo permitirá conocer la marcha del proceso de cambio y corregir problemas (falta de coordinación, excesiva carga de trabajo, exigencias sin cualificación o formación adecuada, etc.).

3.1.1.3. El desarrollo posterior

En esta última fase del proceso será necesario tanto evaluar los resultados globales del cambio implantado como garantizar su perdurabilidad.

Para la evaluación final se deberán definir unos indicadores que reflejen la situación de los objetivos marcados inicialmente. Así pues, para objetivos de tipo económico o productivo se definirán indicadores referidos a los beneficios, productividad, calidad o satisfacción del cliente. Respecto a los objetivos relacionados con los trabajadores, se evaluarán aspectos tales como la satisfacción de los trabajadores, el contenido del trabajo, la relación cualificación/exigencia, la comunicación, la disminución de las lesiones músculo-esqueléticas, etc.

En cuanto al mantenimiento de los logros alcanzados será necesario designar recursos humanos y económicos para evitar problemas como el absentismo en las reuniones de seguimiento o formativas, las rotaciones de puestos no respetadas, etc.

3.1.2. Tipos de intervenciones organizacionales y su influencia sobre las condiciones laborales

La organización del trabajo, definida por [Hagberg et al., 95] como “la forma en que el trabajo es estructurado, supervisado y procesado”, ha dado lugar a la aparición de diferentes estrategias organizativas entre las que se encuentra la rotación de puestos de trabajo. La Tabla 3.1 muestra la clasificación de estrategias organizativas propuesta por [Haims et al., 02].

 

Tipos de intervenciones de organización del trabajo.

Ejemplos

Gestión del tiempo

Horarios alternativos de descanso.

Flexibilidad horaria.

Auto-horario.

Horarios alternativos.

Trabajo semanal comprimido.

Trabajo compartido.

Teletrabajo.

Incrementar la variedad

Rotación de puestos de trabajo.

Ampliación del trabajo.

Entrenamiento funcional cruzado.

Incrementar el contenido del trabajo y la responsabilidad

Enriquecimiento del trabajo.

Carga vertical de trabajo.

Control sobre el lugar de trabajo.

Crear equipos de trabajo

Grupos de trabajo Semi-autónomos.

Equipos de proyecto.

Ergonomía participativa.

Círculos de calidad.

Grupos autónomos de trabajo.

Equipos autogestionados.

Programas de sugerencias.

Diseño organizacional

Organización horizontal o plana.

Descentralización.

Diseño de sistemas electrónicos de monitorización.

Gestión de calidad total.

Organizaciones saludables.

Gestión

 

Aumento de la comunicación, retroalimentación, intercambios de información.

Formación de supervisión

Programas justo a tiempo (Just- in- time)

Tabla 3.1: Tipos y ejemplos de intervenciones organizacionales del trabajo (fuente [Haims et al., 02]).

Con respecto a la gestión del tiempo, se han desarrollado estrategias organizativas encaminadas a ofrecer a los trabajadores varios tipos de horarios alternativos de descanso, con el objetivo de reducir su exposición a riesgos ergonómicos. Además, para reducir los problemas de salud y baja calidad laboral asociados con el trabajo por turnos, se han desarrollado tácticas como la flexibilidad horaria, el trabajo semanal comprimido, y otras alternativas de secuenciación del trabajo. Más recientemente, la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en el ámbito laboral ha dado lugar a propuestas como el teletrabajo o el trabajo compartido.

Otro método reconocido para la reducción de la exposición a riesgos ergonómicos es el incremento de la variedad de tareas: los trabajadores son rotados entre tareas con diferentes requerimientos físicos. Sin embargo, desde el punto de vista psicológico la rotación de puestos o la ampliación del trabajo (unificación de trabajos equivalentes), tienen un efecto limitado puesto que la tarea básica no se enriquece y por lo general no incorpora nuevas dimensiones, interés o aspiraciones al trabajo [Haims et al., 02]. Las intervenciones en la organización dirigidas a aumentar el contenido del trabajo y la responsabilidad del trabajador o a modificar la estructura básica del trabajo, como por ejemplo, el trabajo en equipo o el diseño organizacional (ver Tabla 3.1), son potencialmente más efectivas desde el punto de vista psicológico. Mientras que la rotación de puestos y la ampliación del trabajo son estrategias horizontales, las estrategias de enriquecimiento del trabajo dirigidas a incrementar el control sobre el trabajo y el trabajo en grupo, son estrategias verticales, en las cuales se dota a los empleados de mayor responsabilidad laboral.

Por otra parte, las intervenciones organizacionales también pueden provocar en los trabajadores sentimientos de incertidumbre laboral, de aumento de carga de trabajo o de disminución del control del trabajo, todos ellos asociados a factores psicológicos de estrés [Hagberg et al., 95]. Es por tanto crucial desarrollar procesos adecuados para la planificación, implementación y monitorización de los cambios. Una de los grandes objetivos para el éxito de las intervenciones organizacionales es superar la resistencia al cambio de los individuos y los grupos dentro de la organización [Haims et al., 02], por ejemplo, en el caso de las rotaciones, la resistencia a abandonar la asignación permanente de un puesto ventajoso. Enfoques efectivos para superar la resistencia al cambio incluyen la participación/intervención y el conocimiento/comunicación [Hagberg et al., 95].

Es por tanto importante reconocer que las diferentes intervenciones organizacionales expuestas tienen la potencialidad de mejorar la calidad de vida y la salud en el trabajo, pero muchas de ellas presentan también efectos negativos para los trabajadores (por ejemplo el aumento de la carga de trabajo y la presión). Reconocer los posibles efectos negativos y prevenirlos o reducirlos debe formar parte de cualquier intervención organizacional [Haims et al., 02].

 

  Figura 3.1: Factores derivados de la organización del trabajo que influyen en los desórdenes músculo-esqueléticos de origen laboral (WRMDs, Work-related musculoskeletal disorders )(Adaptado de [Haims et al., 02]).

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